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高绩效管理战略的企业要注意的几点

发布时间:2015/10/28 5:04:41文章来源:揭阳雄鹰人才网 0663job.com浏览次数:5725次


  企业导入绩效管理战略项目,投入了大量财力和精力,老板往往最关心是否好用和管用。众所周知,如果没有老板的支持和参与,绩效管理战略实施的效果可想而知的,而老板经常会忙于大事要事,又不可能事无巨细关注到绩效管理战略的诸多细节,那么老板在过程中应重点掌控哪些关键环节呢?

  其一、本末倒置要不得

  简单的说,企业实施绩效管理战略,就是为了保障企业目标的实现。好的绩效管理战略,应最大限度做到的把企业整个目标同员工个体目标紧密的关联起来。但在企业里一提起考核,很多人就误以为是为了调整工资,为了如何发放工资和奖金,甚至认定企业在想方设法地变相克扣工资;更有人甚至发出这样的埋怨,我们现在已经很忙了,哪有时间搞什么考核。抱着这样的思想和认识来搞绩效管理战略,显然与其真正目的相去甚远,老板必须首当其冲地纠正这些思想偏见,决不能允许这些论调充斥企业上下进而动摇军心。

  首先,要让干部员工感受到企业明确的立场和坚定的态度。老板要在不同的场合,向高管、中层和基层讲述绩效管理战略的目的和意义,旗帜鲜明的传递企业推动管理变革的信心和决心。其次,要让干部员工看到企业的实际行动部署。老板要责成人力资源部门具体组织实施培训和宣传,一方面,宣传提升企业绩效和达成企业目标是员工应担负的责任和义务;另一方面,还要向员工传递公司做出的承诺,列出可能采取的一些具体激励措施。最后,要让干部员工及时得到反馈与激励。老板要亲自或通过人力资源部门,及时了解干部员工的思想、行为的变化,好的方面及时提出表扬,不好的方面马上给予批评和纠正。

  其二、夯实基础弱不得信息源:揭阳人才网_www.0663job.com_雄鹰标志

  从前有财主想要三层楼,于是请工匠来盖楼,当他看到工匠花费很长时间在打地基时,便制止说:“快停下,我不是让你们这么盖,我只要第三层,不要下面的两层。”当然这只是一个笑话,不打好地基,没有一层、二层,财主心中的第三层只是无法实现的空中楼阁。

  对于绩效管理战略而言,人们容易就事说事地关注绩效管理战略,而往往忽视绩效管理战略以外的问题。这些以外的问题,恰恰就是搞好绩效管理战略的非常重要、不能省略的基础。其中有两项最重要的基础工作必须夯实,概况起来讲就是完善架构职责体系,实施流程体系优化。信息源:揭阳招聘网_www.0663job.com_雄鹰标志

  架构职责体系的核心内容包括定架构、定职能、定职责。基于企业的中长期战略和目标,明确企业里应设置哪些部门和岗位,确定每个部门、每个岗位都要干哪些事。

  流程体系核心内容则包括梳理运营主流程、关键子流程等。基于企业的主价值链,围绕质量、成本、速度和服务等要求,梳理诸如销售管理、研发管理、生产管理、发货管理和质量管理等流程,确保干部员工能够正确的做事。

  正如金庸武侠小说里经常提到的,普通人要想成为武林高手,要先打通任督二脉。企业推行绩效管理战略,老板也要先组织开展架构职责体系和流程体系的优化,解决掉架构缺失、职能混乱、职责不清、流程不畅等问题,进而打通企业纵向管理和横向管理的经脉。基础打牢了,绩效管理战略就容易推行,才会取得预期的效果,否则其效果也只能是一座空中楼阁。

  其三、越俎代庖行不得

  很多企业在推行绩效管理战略的过程中,各级管理者总想置身度外,交由人力资源部门操刀代办。无奈有一些老板同样抱有此想法,以为就应该让各级主管集中精力抓好各自业务。理由似乎也充分:主管们工作忙,再抓考核就成负担了,况且他们很多人缺乏相关的技能。如此一来,绩效管理战略与企业经营管理必然脱节,形成两张皮。

  各级管理者最了解分管领域的工作,最了解自己的下属,最了解下属的工作及其工作表现,他们才是绩效管理战略的第一责任人,其职责他人不能替代。因而各级管理者一定要通晓必要的绩效管理战略知识,掌握目标分解、考核标准设定、绩效辅导、考评打分和绩效面谈等各项技能。企业推行绩效管理战略的过程,实际上也是不断训练各级主管实现职业化的过程。只有在实践中,各级主管才会真正掌握绩效管理战略的方法和工具。绩效管理战略方法和工具,只有运用到具体的管理工作中才会真正发挥其作用。

  简单的说,绩效管理战略管的是目标。老板作为最高管理者,要对企业的绩效目标负责。所以老板要学会利用这套方法和工具,能够把公司经营目标和重点任务有效分解下去,能够对直接下属绩效做出客观公正的评价,能够严格兑现承诺的奖惩。有一家企业的董事长,在组织干部员工学习绩效管理战略制度时,就亲自带领大家手抄公司绩效管理战略制度,而且字迹工整,毫不潦草,最后也和大家一样参加闭卷考试。老板主动学习绩效管理战略,下面的干部也会不敢懈怠;老板掌握了绩效管理战略,下面的干部如没有掌握,老板也不用怕被他们糊弄了,他们也不敢糊弄了。

  老板还应责成人力资源部门为各部门提供技术支持,组织对各级管理者开展相关知识、技能培训、考试,跟进和指导他们实际操作,以帮助他们切实履行职责。同时,通过了解大家学习和掌握绩效管理战略的具体表现,老板还能从中发现可以进一步重用的人才。

  其四、指标设置高不得

  在目标建立与分解时,很多老板将各项指标值设置的偏高。一方面,寄希望于在重压之下,让部门和员工冲击较高的目标;另一方面,以此求得企业在与员工的博弈中占有主动权。而基层员工处于相对劣势的地位,不得不接受公司的高指标。久而久之,对于目标的设置,员工只是习惯性的、被动的听命行事,而不再去讨论其合理性,进而丧失目标对员工的激励作用。

  在绩效计划阶段,相对理性和正确的做法,不仅仅是应该强调目标设置的必要性,也要兼顾其合理性。所以作为老板,应该重点审视,各级管理者围绕目标都制定了哪些保障措施和行动计划,公司需要提供哪些资源支持。只有把目标作有效切分与分割,转化为各项具体的、可执行的任务和动作,目标的达成方是可预期的。

  其五、过程跟进省不得

  俗话说,计划赶不上变化。但与之相对应的,不是计划赶不上变化,而我们的计划中没有考虑到变化。对于可能存在的变化,要求我们必须有所预判,并制定相应的解决预案。我们应该树立和保持这样一种清醒的认识,在目标达成的过程中,发生变化和异常是正常的现象,有效的应对各类变化和异常,正是各级管理者存在的价值所在。
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